多くの伝統的な日本企業では、昔ながらの組織構造による意思決定の遅れ、失敗を恐れる文化、縦割り意識、そしてDXの遅れに対する社内の温度差が変革を阻んでいます。変革の炎を絶やさず、一人ひとりが変革の主体となるには、何が必要なのでしょうか。

本イベントでは、今まさに変革の真っ只中にある日本郵政からグループCDO 兼 JPデジタル代表取締役CEOの飯田恭久氏、関西電力からIT戦略室長の上田晃穂氏をお迎えし、これらの根深い課題に正面から向き合いました。単なる技術導入を超えた、真のDX実現への道筋を議論した様子をお届けします。

迫る、2029年問題　100万人のAIネイティブ世代が求める企業像

イベント冒頭、ライフイズテック DX事業部長の関口より、「2029年問題」についてご紹介しました。小学校では2020年、中学校では2021年、高校では2022年から「情報Ⅰ」が必修化され、2029年には約100万人がAIネイティブ世代として社会に出ることになります。

この世代が受けてきた教育は、従来と少し異なります。実際に共通テストではスーパーマーケットのシステム設計やデータ分析といった実社会の課題が出題されるなど、高い思考力が求められる内容です。テレビよりYouTubeを視聴し、自らコンテンツを生み出すことにも関心が高いという特徴があります。博報堂の調査では、低学年の8割が「ゲームを作ってみたい」と回答しました。

大学生の生成AI利用率は、2024年で7割まで上昇し、2025年には9割を超えると見られています。デジタルはもはや当たり前で、AIを前提に育った世代が、1年目から10倍、100倍のパフォーマンスを発揮する可能性も大いに考えられます。

そこで、こうした世代にとって多くの伝統的な日本企業が魅力的に映るのか、大きなギャップがあるのではないか、という点を「2029年問題」として提起しています。

日本郵政グループと関西電力のDX責任者が語る、現在地

「2029年問題」を受け、パネルディスカッションを実施しました。パネリストとして日本郵政グループ CDOの飯田恭久氏、関西電力 IT戦略室長の上田晃穂氏、ライフイズテック 副代表の小森が、モデレーターとしてノンフィクションライターの酒井真弓氏が登壇しました。

郵便創業は1871年（明治4年）。現在、全国に約2万4000の郵便局を有し、約40万人が働く巨大組織となっています。飯田氏は、ダイソン日本法人社長や楽天USA社長を歴任し、2021年に日本郵政グループCDO 兼 JPデジタルCEOに就任しました。

関西電力は、1951年（昭和26年）創業。関西エリアを中心に電力の安定供給を担ってきました。上田氏は同社に新卒入社し、IT部門でキャリアを積み、一時期はグループ会社で格安スマホ「mineo」の事業責任者を務め、現在は経済産業省の人材育成タスクフォースにも携わる異色の経歴をお持ちです。

ディスカッションではまず、日本郵政グループと関西電力のDXの軌跡を振り返りました。

「動いたら負け」の巨大組織で始まった「みらいの郵便局」構想

「グループCDOに就任した4年前、私は疑心暗鬼の目で見られていました」――飯田氏がそう振り返るのも無理はありません。元お役所の組織がゆえに非常に保守的で、「動いたら負け」「石橋を叩いて叩いて、かち割って渡るな」という精神が刷り込まれていたといいます。長くグローバルのテックカルチャーに染まっていた飯田氏は一人、帰国子女の転校生気分を味わっていたといいます。

株式会社JPデジタル 代表取締役CEO 日本郵政株式会社 常務執行役 グループCDO 日本郵便株式会社 常務執行役員 DX戦略部 飯田恭久氏

そんな中、飯田氏が最初に打ち出したのが「みらいの郵便局」構想です。「郵便局は全国津々浦々で地域住民の拠り所となっている。この強みとデジタルを掛け合わせ、今までにない郵便局体験を創造したい」（飯田氏）

その第一歩となったのが、2023年10月にリリースされた新しい「郵便局アプリ」です。前身の「日本郵便アプリ」は、2013年にリリースされて以来、10年間ほぼメジャーアップデートゼロ。Apple Storeの評価は1.8という惨憺たるもので、担当者に「最後に機能アップデートしたのはいつ？」とたずねると、「機能アップデートってするんですか？」という返答があり、飯田氏は伸びしろしかない状況にワクワクしたといいます。

その後、「郵便局アプリ」は頻繁にアップデートを重ね、Apple Storeの評価は4.2に。2024年11月からは、顧客ロイヤリティ醸成の手段としてポイント制度を導入。郵便局に行くだけで「ゆうゆうポイント」が付与されるようになりました。
ポイント制度は今後さらに拡充される予定。「2025年8月からは、ゆうパックを送ったり、グッズを買ったりしたときにもポイントが付与されるようになりました。ポイントを絡めたキャンペーンで活性化を図り、郵便だけでなく、ゆうちょやかんぽと連携し、銀行や保険を含めたクロスサービスを構想している」（飯田氏）

もう一つ大きな動きとして、2025年5月にリリースした「デジタルアドレス」を紹介。7桁の英数字で住所を表現するサービスで、住所入力の手間を省き、誤入力を防ぐことができます。このアイデアは、社内から生まれたものであり、保守的だった巨大組織に、革新的なアイデアが生まれる土壌が形成されていたことを示しました。

JTCから「AIファーストカンパニー」へ

関西電力株式会社 理事 / IT戦略室長 上田晃穂氏

上田氏は、「電力会社は一般にJTCだと思われているかもしれない」と率直に語ります。JTCとは「日本の伝統的企業」を指すネットスラングで、硬直的で変われない組織の代名詞でもあります。しかし、関西電力の上田氏が目指すのは「AIファーストカンパニー」です。

どうすれば、JTCからAIファーストカンパニーになれるのでしょうか。上田氏は「組織風土は戦略的に作れる」と強調。キーワードは、心理的安全性だといいます。

『心理的安全性のつくりかた』の著者・石井遼介氏によると、組織風土とは「過去の組織における『きっかけ言葉』→行動→『みかえり言葉』の記憶」。「まずやってみたら」と背中を押す言葉と、「ええやん！」「素晴らしい！」と承認する言葉を重ねることで、挑戦する文化が育つ。しかし、失敗を責める悪いみかえり言葉を重ねれば、人は「二度と挑戦なんかするものか」と思うものです。「これを知ったとき、いい組織風土の正体が分かった気がした。組織風土は戦略的に作れるなと思ったんです」（上田氏）

上田氏が参考にしたのは、経営学者 ジョン・P・コッターの「変革の8つのアクセラレータ」です。最初は「危機感の醸成」。「人は現状維持バイアスがある生き物。変わるには危機感か機会のどちらかが必要」と上田氏は語ります。例えば、「トップが危機感を発信し、ビジョンを策定してタスクフォースを組成する」といったことがこれに当たるが、ここまではトップダウンで進められます。

難しいのはその後。「4番目の志願者を増やし、5番目でその人たちが行動する上での障壁を取り除き、6番目で成果を祝って表彰する。この4、5、6をとにかく繰り返す」ことで、最初は様子見していた層が「自分もやってみようかな」と感じるようになる。多くの人がその気になったところで一気に定着させるまでやり切るのが、上田氏の戦略です。

良い兆しはすでに現れているといいます。若手が非公式の生成AI勉強会を開催し、ナレッジを共有し始めたのです。上田氏は「危機感よりも知的好奇心や成長意欲、楽しさが勝っている」と見ています。こうしたボトムアップの動きを経営層の視界に入れ、承認・評価することで、その輪が組織全体に広がりつつあるといいます。

ライフイズテック株式会社 取締役副社長 COO / 共同創業者 小森勇太

「失敗してもいいよ」は組織を変える魔法の言葉

飯田氏も心理的安全性を最重要視してきたといいます。「失敗はしてはいけない」という文化が根付いていた組織に、いきなりトライ&エラーを求めるのは無謀でした。そこでDX子会社「JPデジタル」を設立し、安心して挑戦できる環境を用意したのです。

飯田氏は、「失敗してもいいよ」と毎日伝え続けました。最初は驚き戸惑っていたメンバーが、アジャイル開発やスクラムといった手法に挑戦し、少しずつ成功体験を重ねていきました。実績が出てくると、次第にグループ会社からも評価されるようになったといいます。

グループ全体への波及には「ピン留め」戦略が功を奏したといいます。「ピン留め」とは役所用語で、上層部から順に合意を取っていくことを指します。新しい施策を始めるとき、飯田氏はまずグループ各社の社長が集まる会議で理解を取り付けました。次に中間管理職をピン留めします。すると「子会社がそんなことして大丈夫？」と心配されても、「御社の社長からOKをいただいています」と返せる。こうして、現場が思い切って挑戦できる土壌を築き上げました。

「DXで騒いでるのは日本だけ」グローバル視点で見た弱み

中盤では、このメンバーならではの議論が展開されました。米国と比較して、日本のDXの現状はどうなのでしょうか。そして日本ならではの強みを活かした変革は可能なのでしょうか。

「DXで騒いでいるのは日本だけ」と指摘するのは、米国で長年経営やマーケティングに携わってきた飯田氏です。アメリカでは便利なものはすぐに使うのが当然で、技術の普及が圧倒的に早い。日本は変革の必要性を理解しながらも「もたもたしている」ように見えるといいます。

これに対し、ライフイズテックの小森は「根本には教育の違いがある」と分析。米国が自ら考えて動く「主体性教育」なのに対し、日本は与えられた目的を責任持ってやり遂げる「自主性教育」が中心だとお話しました。

「実際に米国の学校を見ると、自ら考えて動くことがインストールされる教育がある。一方で日本は、宿題のような与えられたタスクは確実にこなすが、自ら興味を持って行動を起こす力を養う機会はそう多くない」（小森）

トヨタ自動車創業者・豊田喜一郎氏の言葉が示す可能性

しかし、日本企業にも強みがあります。上田氏がトヨタグループ発祥の地・トヨタ産業技術記念館で見つけたのは、豊田喜一郎氏の「機械は人間と一体になって完全になる」という言葉。「この”機械”を”AI”に置き換えれば、まさに現代に通用する」（上田氏）

AIを巡る競争では「使いこなす企業が勝ち、使わない企業が負ける」構図が鮮明になりつつあります。上田氏は、ここで日本の「和を重んじるチームワーク」という特性が生きるのではないかといいます。「一人が『これはいいな』と思い、仲間が賛同すればそれが大きなうねり、力になる。AIと人、そして多くの人が一体になれば、日本企業も一気に変わる転換点になるのでは」と期待を込めます。

小森からは、大の大人がこれから主体性を育むカギとして「世界を変える」体験を提唱しました。世界の定義は小さくても、それこそ半径50センチでも構わない。身近な改善から始めて、徐々に影響範囲を広げていく。小さな変化を自ら起こし続けることが重要です。

質疑応答から見えてきた、現場の課題

終盤の質疑応答では、実践的な質問を多くいただきました。特に注目を集めたのは、アジャイル的な感覚の醸成と、ミドルマネジメント層の意識改革についてです。

アジャイル浸透の現実

「アジャイルと言うのは簡単だが、どう浸透させるのか」という質問に対し、「全ての部門がアジャイルになる必要はない」と上田氏。関西電力では、新しいことを担当するK4 Digitalと、従来通りのシステム開発を行う部門を分けているといいます。役割分担し、それぞれの強みを活かす戦略です。

ミドルマネジメントの意識改革

続いて、「若手のキャッチアップ能力が高い一方で、ミドルマネジメント層の意識改革が難しい」という質問をいただきました。

飯田氏は「あえて外国人を演じ続けることにした」といいます。空気を読まずに変革の必要性を訴え続け、着実に実績を積み重ねることで、「本当に変わるんだ」という信頼を獲得していったとお話しいただきました。

上田氏は「成果を伝える広報も重要」と強調しました。「知られていない、伝わっていなかったら何もやってないのと一緒。経営層の出席する会議にタイムリーに情報を出し、ミドルマネジメント層も含めて理解を深めていった」。広報するタイミングも大事で、いつでも出せるように常日頃から準備しておき、今だというタイミングでドンと出せるように見極めているといいます。

DXの後継者の育成

後継者育成について飯田氏は、独自の人材交流を明かしました。JPデジタルでは、グループ内の出向社員と外部の専門人材を必ず組み合わせたチーム編成にしているといいます。出向期間の約2年間でアジャイル開発や新しい手法を徹底的に経験させ、元の組織に戻ったときにDXを牽引するリーダーとして活躍できる人材を育成する狙です。

上田氏が後継者に求めるのは「一言目に言い訳をしない」姿勢。「技術者はよく『それは技術的にできません』と言うが、そうではなく『やれます。できます。ただし、これが必要です』などと前向きに建設的に応えられる人になってほしい」といいます。

変革か淘汰か

最後に3人が強調したのは、DXはもはや避けて通れないということです。「やるやらないの選択肢はもうない。デジタルを活用できない企業は間違いなく淘汰される」（飯田氏）

上田氏は、DX組織へと変革するリーダーに向けて、成功に導く8つのポイントを示しました。

2029年まであと4年。日本郵政グループと関西電力が示すように、伝統的な企業でも適切なアプローチがあれば変革は可能です。AIネイティブ世代が求めるのは、挑戦を楽しみ、新たな価値を生み出せる組織。今問われているのは、その一歩を踏み出す勇気なのではないでしょうか。

以上、「日本郵政と関西電力のDX責任者が語る 組織変革で実現するDXの現在地」のイベントレポートでした。

ライフイズテックでは、すべての従業員を対象に「業務での課題解決に結びつく」学びを届けるDX研修を提供しています。プログラムはすべて双方向・実践形式で、リテラシーや意欲のばらつきを問わず新卒から経営層まですべての人材を、DX推進の主体者へと育成します。自らデジタルで課題解決できる人を組織に増やすと共に、あらゆる業務においてデジタル活用が当たり前で、ポジティブに承認・支援される組織への変革を支援します。

ぜひお気軽にご相談ください。

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次世代人材の育成を手がけるライフイズテック株式会社（本社：東京都港区、代表取締役 CEO：水野雄介）は、山形市が主催する「DX人材育成講座」に、社会人向けDX人材研修プログラムが採用されたことをご報告します。なお、本プログラムの受講生を市内在住・在勤者を対象に募集いたします（受講無料）。

地域企業の人手不足による影響が深刻さを増し、デジタル技術の活用による業務効率化や生産性向上が求められる中、地域DX人材の重要性がますます高まっています。山形市においても、働きやすい職場環境づくりを推進し、市内企業の魅力向上を図るための取組として、令和6年度より​​「DX人材育成講座」をスタートしました。

ライフイズテックでは、2021年より企業・自治体向けDX研修の提供を開始し、ビジネスとデジタルを繋ぐDX人材育成やデジタルリスキリングの支援を行なってきました。前回に続き、山形市内のデジタル活用の好循環に資すると評価いただき、IT・デジタル経験を問わず安心して取り組める短期集中・実践型研修「DXレディネス研修」を採用いただきました。

本プログラムは、身近な課題をデジタルで解決する実践型学習の手法を用います。学習をサポートする学びサポーターと少しずつステップアップしながら学べる体験設計で、デジタルに触れるのが初めての方でも実際の仕事で活かせる学びが身に付き、受講後すぐにでもDXを始めるための実践的なスキルが学べます。

講座の特徴

プログラムは全て実践形式で、身近なできごとを題材に、問題発見・課題設定・解決の構想・モバイルアプリでの実装までの一連の流れを繰り返し実践することで、実務でのデジタル活用・DXを始めるために必要な思考プロセスやベーススキルが身につきます。プログラム中は学びサポーターに相談・質問が可能で、デジタルの知識・スキルがない方も途中で楽しみながら学ぶことができます。参加費は無料。

募集概要

・講座対象者：山形市在勤の方

・講座日程/申込締め切り：以下2日程で実施（講座の内容は同一）
　①2025年10月2日(木)、3日（金）9:30〜17:00　※締め切り：9月16日 (火）
　②2026年1月21日（水）、22日（木）9:30〜17:00   ※締め切り：1月7日(水）

・受講生募集期間：2025年7月29日（火）〜2026年1月7日（水）

山形市「DX人材育成研修事業」とは

働きやすい職場環境づくりを推進し、市内企業の魅力向上を図るための取組として、企業単位では実施が難しいDX人材の育成研修を市が行うことで、デジタルを活用して企業や地域の課題を解決する思考力・実行力を持つ DX人材の育成と、市内企業におけるDXの底上げを図るための事業です。

【ライフイズテック株式会社について】
ライフイズテックは「中高生ひとり一人の可能性を一人でも多く、最大限伸ばす」をミッションに、中高生デジタル教育を核とした次世代人材育成のプログラムとエコシステムを提供しています。2011年に中高生向けITキャンプ＆スクール「Life is Tech ! 」をスタート。その後プログラミング必修化を機にリリースした中学校・高校の授業向けクラウド教材「Life is Tech ! Lesson」は全国4,400校・600自治体で導入され、ともに国内最大規模となっています(*1)。さらにそのノウハウを元に、大学生や社会人・法人、自治体向けのデジタル研修等のプログラムを展開し、これまでに200万人以上(*2)の次世代人材に学びを届けてきました。
ライフイズテックはこれからも教育とテクノロジーの力で、世界をより良い方へと変えていく次世代の育成と活躍を加速していきます。
(*1) 2024年8月時点　(*2) 2023年12月時点

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DXの必要性が叫ばれる中で、多くの企業が「現場社員のデジタル活用が進まない」「「現場DXを承認・応援する組織風土が醸成されない」という壁に直面しています。株式会社丸井グループは、経営だけでなく現場自らがDXを推進できる組織を目指し、人材育成を軸に組織変革に取り組んできました。

今回のイベントでは、丸井グループ 常務執行役員CDO 兼 エポスカード 取締役社長の相田 昭一氏、人事部長の原田 信也氏、丸井グループの物流部門 株式会社ムービングの取締役社長 伊賀山 真行氏と矢作 雄一氏・坂本 茜氏、ライフイズテックの小森・関口が登壇。DX実現に向けて人材育成から着手した理由や、どのように現場の自走力を育んできたのか。現場主体のDX変革のリアルを紐解きました。

＜登壇者プロフィール＞

相田 昭一 氏
株式会社丸井グループ 常務執行役員 CDO
株式会社エポスカード 取締役社長
1996年に株式会社丸井（現・丸井グループ）に入社。2021年には上席執行役員CDOに就任。経営企画部長、カスタマーサクセス部長、共創投資担当を兼務するとともに、D2C＆Co.株式会社および株式会社okosの取締役にも就任。2022年には、DX推進室長および新規プロジェクト推進部長を兼務し、経営企画と共創投資領域を横断的に統括。2023年、常務執行役員CDOに就任。経営企画、将来世代共創推進、共創投資、DX推進を統括する立場として、グループ全体のデジタル変革と共創型経営の推進に取り組んでいる。

原田 信也 氏
株式会社丸井グループ 人事部 人事部長
1999年に株式会社丸井（現・株式会社丸井グループ）へ入社。店舗での販売、売場責任者を担当した後、本社でバイヤー業務、新ブランド開発、PB商品のお客さま共同商品開発、自主売場の事業責任者などを経験。2024年4月より現職。「失敗を許容し、挑戦を奨励する」文化を育み、イノベーションを創出し続ける企業をめざして人的資本経営に取り組む。

伊賀山 真行 氏
株式会社ムービング 取締役社長
1987年に株式会社丸井（現・丸井グループ）に入社。店舗での販売業務を皮切りに、本社にて販促・宣伝・新規事業開発など幅広い分野を担当。2014年には丸井取締役・WEB事業本部長に就任。翌2015年には丸井グループ執行役員、2016年には丸井取締役・オムニチャネル事業本部長に就任。2019年より、株式会社ムービング取締役社長を務め、現在に至る。

矢作 雄一 氏
株式会社ムービング 施設物流本部 館内物流事業部長
2006年に株式会社丸井グループへ入社。店舗での販売職を経た後、バイヤー業務、店舗のプランニング業務、新規事業開発を経験。2021年4月よりグループの物流企業である株式会社ムービングに異動し、現職に至る。小売の経験を生かし、リアル店舗に特化した新たな物流スキームを提案、事業化。

坂本 茜 氏
株式会社ムービング 事業推進部 システム課長
2014年に株式会社丸井グループへ入社。2年間店舗にて販売職を経験。その後、グループのシステム会社である株式会社M&Cシステムに異動し、物流関連のシステム開発などを経験。2022年にグループの物流会社である株式会社ムービング異動。現在はシステムの経験を生かして社内でのDXを推進。

小森 勇太
ライフイズテック株式会社 取締役副社長 COO / 共同創業者
1983年生まれ。早稲田大学理工学部卒。人材コンサルティング会社を経て、SCRAP社「リアル脱出ゲーム」のコンテンツディレクターを経験した後、ライフイズテックを共同創業。学び手中心の体験設計とエンターテインメントを取り入れた教育デザインのアプローチとして「LX（Learning Experience）」を提唱し、オンラインとオフラインの両面から革新的な教育サービスを追求。

関口 伸之
ライフイズテック株式会社 DX事業部 事業部長
早稲田大学教育学部卒業後、株式会社リクルート（旧リクルートエージェント）に入社。HR領域で、人事、採用コンサルタント、事業企画マネージャーを歴任。その後、2022年にライフイズテック株式会社に入社。DX人材育成事業のマーケティング＆セールスの責任者を経て、2023年7月より事業部長に就任。

イベント冒頭ではライフイズテックの関口より当社の事業内容と今回の取り組みの背景を説明しました。

「DXは経営戦略だけでなく、現場から課題を発見し動ける人材が必要。そのためにも、まずは人材を育てる仕組みが不可欠。」こうした考えのもと、株式会社丸井グループとは3年前からDX人材育成で伴走を開始。現場社員が自ら課題を設定し、改善提案を形にしていく仕組みを導入してきました。今回のイベントでは、その成果を現場事例とともに振り返りました。

【第1部：現場変革編 〜現場DX事例のご紹介〜】

待つこと が“当たり前”だった物流の現場に、革新を

第1部の冒頭では、丸井グループのデジタルを活用したイノベーションの創出をテーマとしたプログラミングコンテスト「第3回 MARUI DIGI CUP」において優勝した、株式会社ムービング「トラック着車管理」チームのプレゼンテーション動画を公開しました。

優勝チームが取り組んだのは「納品車両の混雑・待機課題の解消」です。商業施設では納品時間が重なり、搬入口前の渋滞や長時間待機が常態化。配送業者・テナント・施設側すべてに負担が生じていました。そこで、着車時間を事前予約・コントロールできるアプリを開発。納品予定を可視化し、車両の流入を分散させる仕組みを構築しました。

配送業者は待機時間が減り、運行スケジュールや人件費の安定に貢献。テナントも荷受け調整がしやすくなり、施設管理側では警備負担軽減やトラブル抑止にもつながるなど、関係者全体の生産性向上を実現するものです。

（スライド：丸井グループ「第3回MARUI DIGI CUPを開催 デジタル人材とイノベーション創出をめざして」）

アプリ開発では現場アンケートで細かな声も集めており、「搬入予定が分かるのは助かる」「車両判別機能が欲しい」「繁忙期は細かくコントロールしたい」といった意見を反映して、実運用に即した仕組みへ進化させていく予定です。今後はグループ内の商業施設に限らず、イベント会場やオフィスビルなど他業態への展開も視野に入れています。

現場が“内製”してきた経験が、DXの挑戦を後押しした

その後、同社の取締役社長 伊賀山氏に「当たり前にデジタル活用事例が生まれる組織作り」をテーマに同社の取り組みを紹介していただきました。

伊賀山氏：ムービングは丸井グループの物流子会社で1960年に設立しました。倉庫・運送・施設内物流などを担い、社員約600名、売上は65億円規模です。もともと多くの業務を内製してきた文化があるため、「現場で困ったら自分たちで改善策を考える」姿勢が根付いています。
一方、現場には今も紙と鉛筆で進めるアナログ業務が多く、こうした課題感がDXの起点になりました。物流システムの素案作りも現場主導で行ってきたため、業務改善の意識は高かったと思います。
会社の重点施策としてDX推進委員会を立ち上げ、公募メンバーとシステム担当者が集まり、リテラシー向上・既存事業の進化・新規事業創出の3本柱で進めています。マネジメント層とも毎月進捗を共有して、経営側からもバックアップしています。こうした仕組みが現場の挑戦を後押ししています。
丸井グループ全体ではDX研修やアプリ甲子園（MARUI DIGI CUP）がありますが、ムービングの委員会では実装や運用支援までフォロー。入賞しなかったアイデアも現場で試す仕組みを作り、挑戦が事業成果に繋がる循環が生まれています。
実際、ある現場では3名がDX研修からアプリ制作に挑戦して、周囲のスタッフも「全店改善につながるなら」とフォローに回りました。

“困っている”そんな現場の声を原動力に

最後に、実際にムービングで活躍している社員2名にもご参加いただき、現場での開発の様子についてお伺いしました。

司会（関口）：まず、現場の中からどのようにこの取り組みが生まれていったのかを教えてください。

矢作氏：館内物流を担当するようになって、納品の集中や待機車両の問題が目立つようになりました。配送側とテナント側の時間軸のズレも大きく、現場からも負担の声が上がっていたのです。そんな現場の課題感をもとに「何か仕組みで解決できないか」と考えたのが出発点でした。物流の価値をグループに発信したい気持ちも後押しになりましたね。

司会（関口）：プロジェクトを進めるうえで、現場ならではの工夫や苦労はありましたか？

矢作氏：今回は警備事業を担うグループ会社も巻き込んで混成チームを作りました。課題整理、開発、ニーズ収集など役割分担しながら進められたのは良かったと思います。DX推進 室の支援も受けて、やりやすい体制ができていました。苦労したのは関係部署との調整ですね。今も事業化に向けた調整は続いています。

坂本氏：委員会としてもDXプロジェクト枠を作り、公募で24名が参加しました。普段の業務では関わらないメンバー同士が集まって現場の課題を共有できたのが良かったです。現場の社員が自ら 発信して取り組みを紹介してくれたことで、他のメンバーも「自分たちもやってみよう」と思える雰囲気が生まれたと感じています。

司会（関口）：今回の取り組みを経て、今後どんな展開を目指していきますか？

伊賀山氏：今回の取り組みで、現場の改善意欲にDXの知識が掛け合わさると成果が出ると実感しました。ムービングに元来根付いていた「困ったら自分たちで考えて動く文化」に知識を補えば、もっと良くなっていきます。今後は他のグループ会社にもこの改善文化を広げて、将来的には自社で開発したシステムを外販展開できれば理想的だと思っています。

【第2部：企業変革編 〜丸井グループの組織変革の変遷〜】

役員レベルから企業文化を入れ替えて、見えてきたもの

第2部の冒頭に登壇したのは、丸井グループ 常務執行役員CDO 兼 エポスカード取締役社長の相田氏。経営層の視点から、グループ全体で進めてきたDX推進と組織文化の変革についてお話ししていただきました。

相田氏：丸井グループは1931年創業で、小売と金融が一体となったビジネスモデルを展開してきました。クレジットカードのシステムは内製していましたが、UI・UXやアジャイル開発には大きな隔たりがありました。当初は「システムが作れるならアプリも作れる」と考えていましたが、まったく違う世界だと気付いたのです。
そこで企業文化自体を新しいOSに入れ替える必要を感じました。強制ではなく自主性、トップダウンではなく支援という文化に変えることで、社会課題解決とビジネス成長を両立したいと考えました。ただ、その変革にもギャップがあり、人材育成が不可欠だと判断しました。
ライフイズテックさんとの出会いを機に、まずは役員がノーコードでアプリを作る研修からスタート。その後、新入社員研修や既存社員の公募研修を実施し、現在までに延べ365名が受講しています。さらにインプット後の実践の場として社内版アプリ甲子園（MARUI DIGI CUP）を開催。優秀提案には就業時間内の開発支援や予算もつけ、実装まで伴走しました。こうして「アプリ作ってみよう」という会話が自然に生まれる風土が育っています。
今後はウォーターフォール型からアジャイル型へ働き方を転換し、現場の仮説検証と開発を素早く回せる体制を整えていく予定です。

現場が“自ら動く文化”に変化した

第2部の後半では、丸井グループの相田氏・原田氏、ライフイズテックの小森が登壇し「パネルディスカッション 〜丸井グループの組織変革の全体像と現場DX創出に向けた取り組み〜」を行いました。

司会（関口）：まず、取り組みを立ち上げた当初の課題感について教えてください。

相田氏：当初はDXを「やらなければならない」という切迫感は薄く、経営陣も「デジタルで良くなる可能性はあるよね」くらいの認識でした。社内システムは自分たちで作れていたので、「アプリも同じように作れるだろう」と思っていましたが、「UI・UXを考える」ということはこれまでとは全く異なる世界であると後から痛感しました。そこで文化そのものを変えていく必要性を強く感じました。

司会（関口）：立ち上げ時の人材育成ではどんな工夫がありましたか？

原田氏：文系出身者が多くデジタルに苦手意識を持つ社員が中心の中で、ライフイズテックさんのエンタメ性ある研修に助けられました。ただ、コンテストのアウトプット基準を作るのには苦労して、幾度もフィードバックを重ねながら品質を高めていきました。

小森：こういった大会を開催する理由は、“シンボルをつくること”に尽きると思っています。つまり、社内にとって象徴的な事例やロールモデルとなる取り組みを打ち出すということです。本大会でも、本質的な成果につながるアウトプットに仕上げるべく、エントリーされた企画には一つひとつ丁寧にフィードバックやディスカッションを行いました。今後このコンテストを継続していく場合にも、初年度にどのような基準を提示できるかが重要になってくるはずです。最初に高い水準を打ち出せれば、大会全体がその品質を保ったまま回っていきますから。

司会（関口）：3年目を迎えた今、現場の変化はどうでしょうか？

原田氏：1年目に新入社員が優勝できたのは「新規事業開発寄りの発想」ができたから。2年目には「業務DX」、3年目には「事業のDX」と、先輩社員がどんどん巻き返していった様子にも、組織としての成長を感じました。

相田氏：現場でも改善意欲にDX知識が重なって成果が出始めています。もともと「困ったら自分たちで改善する」文化があったムービングですが、今はさらに仕組みづくりまで考えられる人材が育ってきました。全社にこうした文化が広がれば、外販できるレベルの仕組みに育てられる可能性も感じています。

小森：丸井グループさんの志やマインドが推進の源泉だと改めて感じました。技術はあくまで手段であり、本質は組織全体で志を共有し挑戦していく文化づくりにあります。我々ライフイズテックとしても、デジタルは「実は便利で面白い」という部分を今後も伝えていきたいと思います。

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発明家、映像クリエイター、アプリ開発者、AI起業家など、各界で注目を集めるU18世代の代表者が登壇予定。AI時代における“熱狂”や“夢中”、“個性”を軸に、これからの学びや生き方を考えるセッションは、中高生はもちろん、教育関係者・保護者の皆さまにとっても見逃せない内容です。この夏、未来をつくるU18のパワーを、ぜひ会場で体感してください。
本日から公式サイトで、参加受け付けを開始しました。

「Life is Tech ! JAM 2025 U18」公式サイト：https://project.life-is-tech.com/litjam2025

■「Life is Tech ! JAM 2025 U18」開催概要

開催日時：2025年7月30日（水）12:30-16:10（開場12:00）
会場：東京・有楽町「Tokyo Innovation Base」（リアル参加）もしくはオンライン参加
場所：東京都千代田区丸の内3-8-3　SusHi Tech Square 2F
参加費：無料
参加者：小中学生・高校生・専門学生・大学生　一般の方・保護者や先生方のご参加も歓迎
主催：ライフイズテック株式会社
お申込み：https://project.life-is-tech.com/litjam2025

■ 当日セッション内容（予定）

※タイトルや登壇者、登壇時間、終了時間等が変更になる場合がございます。

■会場について

本カンファレンスは、東京からイノベーションを巻き起こすことを目指し、国内外からスタートアップやその支援者が集い、交流する一大拠点「Tokyo Innovation Base」（以下「TIB」）にて実施します。TIBは国内外のスタートアップやその支援者をサポートするだけでなく、学生や若者の挑戦を応援し、成長を後押しするためのイベント等の取組を行っています。「Life is Tech ! JAM 2025 U18」がテーマとする次世代育成と会場のコンセプトに通ずるものがあり、本会場で開催する運びとなりました。
（参考）Tokyo Innovation Baseについて　https://tib.metro.tokyo.lg.jp/

【ライフイズテック株式会社について】
次世代デジタル人材育成を手がけるライフイズテックは、「中高生ひとり一人の可能性を一人でも多く、最大限伸ばす」をミッションに2010年に創業したEdTech企業です。主力事業である中学校・高校向けクラウド教材「ライフイズテック レッスン」は、全国600以上の自治体で4,400校の公立・私立学校、約135万人が利用(*1)する、情報・プログラミング学習サービスへと成長しています。また、延べ5.9万人(*2)以上が参加する国内最大規模のプログラミング・AIキャンプ＆スクール「Life is Tech ! 」をはじめ、全社員のDX化を目指す企業のデジタル人材研修なども支援し、これまで200万人以上(*2)にデジタルを活用したイノベーション教育を届けてきました。2022年には、社会・環境といった分野で高い公益性を実現している企業の国際的な認証であるB Corpを取得。今後もライフイズテックは、教育を通じて子どもたちの未来と社会課題へ取り組む企業として、ステークホルダーとともに次世代のための教育変革を推進してまいります。
(*1)=2024年8月時点
(*2)=2023年12月時点
サービスサイト：

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Life is Tech ! Questは、経済産業省のデジタル人材育成事業として効果実証済みの「マナビDX Quest」の1つで、DX推進に必要な思考と意思決定が習得できる学習プログラムです。 受講者同士で実践的に学び合い、デジタル初学者でも3ヶ月でDX推進人材を目指せます。

詳細・お申し込み：https://lit.sh/lit-quest-2025_b

2024年度の「Life is Tech ! Quest」は経済産業省の委託を受け実施し、18歳から85歳までの1,300名以上が参加しました。受講者の約8割(*1)がプログラミング未経験者でありながら、受講後「DX推進に必要なスキルの保有者」が31.8%から78.9%へと増加し、2.5倍(*2)に増加。短期間でデジタル課題解決に必要な推進力の獲得をサポートしました。

2024年度実施レポート：https://note.com/lifeistech/n/n49da4899612f

(*1)=2024年Life is Tech ! Quest受講者参加者アンケート結果
(*2)=実務レベルの「DXによる課題解決・変革推進力」保有に関する2024年Life is Tech ! Quest度受講前後のスコア

「Life is Tech ! Quest」の特徴

・DX推進に必要な「型」を学ぶ、独自のプログラム設計
DX推進には、デジタルスキルに加え、社内を巻き込み提案・実行する推進力が不可欠です。大手企業を中心に140社以上のDX人材育成を支援してきたライフイズテックのノウハウをもとに、デジタルによる課題解決をリードするためのアクションを体系化。現場ですぐに使える“DX推進の型”を提供します。

・企業現場におけるDX推進を疑似体験できる実践型ケーススタディ
実企業のデータに基づき企業現場を想定したケーススタディを通じ、課題設定から社内合意まで、企業でのDX推進プロセスを疑似体験いただきます。

・仲間と楽しみながら学び合う仕組み
受講者同士のディスカッションを軸に学び合い・教え合う設計により、学習の継続と定着を支援します。さらに、つまずきやすいポイントを抑えたサポート教材もご用意。初学者でも無理なく楽しみながら学べるプログラムが特徴です。

募集概要

【ライフイズテックの社会人向けDX事業について】

ライフイズテックは創業以来、中高生向けに次世代デジタル人材の育成を推進してきました。近年の教育現場では「情報 I 」が必履修科目となり、2029年にはデジタルスキルを備えた世代が社会に参画します。企業において、デジタル人材がその力を最大限発揮しイノベーションを創出するには、日常的なデジタル活用が根づく組織文化の形成が不可欠です。
当社は法人向けDX研修として「DXレディネス研修」「AIレディネス研修」「CDレディネス研修」を提供しています。今後も、あらゆる業務においてデジタル活用が当たり前に承認・支援される組織への変革を支援してまいります。

【ライフイズテック株式会社について】
次世代デジタル人材育成を手がけるライフイズテックは、「中高生ひとり一人の可能性を一人でも多く、最大限伸ばす」をミッションに2010年に創業したEdTech企業です。主力事業である中学校・高校向けクラウド教材「ライフイズテック レッスン」は、全国600以上の自治体で4,400校の公立・私立学校、約135万人が利用(*1)する、情報・プログラミング学習サービスへと成長しています。また、延べ5.9万人(*2)以上が参加する国内最大規模のプログラミング・AIキャンプ＆スクール「Life is Tech ! 」をはじめ、全社員のDX化を目指す企業のデジタル人材研修なども支援し、これまで200万人以上(*2)にデジタルを活用したイノベーション教育を届けてきました。2022年には、社会・環境といった分野で高い公益性を実現している企業の国際的な認証であるB Corpを取得。今後もライフイズテックは、教育を通じて子どもたちの未来と社会課題へ取り組む企業として、ステークホルダーとともに次世代のための教育変革を推進してまいります。
(*1)=2024年8月時点
(*2)=2023年12月時点
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未だ日本には、デジタルに対する苦手意識や無理解、これまでのやり方を変えることへの抵抗感など、組織風土が原因となりデジタル変革が進まない企業も多くあります。一方で、デジタルスキルを標準装備した世代が2029年には社会に出ることが見込まれており、この新しい世代の力が最大限発揮され、イノベーションの創出へと繋げていくためにも、組織変革のカウントダウンが始まっています。

そこで、今回は森田 健氏（日本電気株式会社（NEC） ピープル＆カルチャー部門 カルチャー変革エバンジェリスト）、原田 信也氏（株式会社丸井グループ 人事部長）、関口伸之（ライフイズテック株式会社 DX事業部  事業部長）が登壇し、各企業での取り組み紹介とパネルデスカッションを行いました。

停滞する現場のDXをドライブさせたい方、デジタルや新しい世代の力を活用できる組織への変革を目指す方はぜひご参考ください。

イベントの冒頭では、ライフイズテックDX事業部 事業部長の関口が登壇し、高度なITリテラシーを兼ね備えた“新・デジタルネイティブ世代”の特徴と、彼らが新卒入社する2029年が迫っているという背景をご紹介。その世代の力を最大限に活用できる組織になるためには、業務変革でイノベーションを生み出し事業成果に繋げる「現場DX」が重要であること、現場DXを推進するためには育成課題と組織課題に向き合う必要があることをお伝えしました。

こうした現場DXが加速し、デジタルや新しい世代の力を活用できる組織作りに取り組んでこられたNEC様、丸井様の事例をお話しいただきました。

【セッションⅰ】NECの企業変革〜若手の力を経営の力に〜 / 日本電気株式会社（NEC） ピープル＆カルチャー部門 カルチャー変革エバンジェリスト森田 健 氏

NEC企業変革の背景

森田氏：
最初にNECのこれまでを簡単にお話しします。半導体ビジネスの急速な変化を受け、2011年に事業ポートフォリオの大きな入れ替えがあり、2012年には経営の危機を迎えました。そこから事業を製造業のビジネスモデルから、ITサービスや通信中心に切り替えましたが思うようにいかず、最終的に気づいたのは、やはり製造業のカルチャーとサービス業のカルチャーは全然違うということです。事業を入れ替えたら、カルチャーも変えていかなければならない。そこで2018年から様々な改革をし、“Project RISE”という全社的な人・組織の改革を経て、業績回復を実現しました。

“Project RISE”と変革の要、「経営層」

一番の変革は、社員のエンゲージメントを経営の中心に置くということです。社員組織に投資をした結果、エンゲージメントサーベイのスコアが上がり、それと共に株価も上がり、企業価値も6年間で4倍に。昨今、人的資本経営が注目されていますが、まさしくその通りで、最終的に利益を出すのは社員なので、社員が元気にならなければ会社はうまくいかない。当たり前ですが、そこに気がつきました。

“Project RISE”では、人事制度と働き方とコミュニケーションの改革に取り組みました。人事改革では、評価制度を変え、外部人材を積極的に採用した結果、ダイバーシティ豊かな会社となりました。働き方改革では働く時間・場所・スタイルの自由化、コミュニケーション改革では、上意下達といったカルチャーを変えて、オープンな会社を目指したことで、今は働き方もコミュニケーションもかなり自由です。これらを同時進行で改革していくのが肝だと感じています。

また、この10年の変革の要は経営陣でした。「変革は上から」というのは歴代の社長の口癖で、組織は上から腐るもの。ボトムで一生懸命会社を変えようとしても無理で、全てを決める権力者が変わらなければ会社は変わらない。特に我々のような大きい会社は社長一人で頑張っても困難で、経営チームが同じ方向を向かなければならず、これを「面の経営」と呼んでいます。

2011年頃はこの点でうまくいっておらず役員が縦割りの状況だったため、2つのコミュニケーションをしっかり構築し直しました。1つ目は、役員、部門長、統括部長がそれぞれの横のコミュニケーションを強化し、意思決定の高速化を図る「面のコミュニケーション」。もう1つは、直属の上司部下で会社方針や戦略について対話することで自分事化し、自身のコミットメントとの紐付けを図る「カスケードコミュニケーション」。この2つのコミュニケーション基盤が、今では完全にNECの経営スタイルになっています。

リバースメンタリングセッションの狙いと効果

エンゲージメントスコアは上がってきているものの、メンバー層はまだまだ上がる余地が残っているのが現状です。このスコアは経営との距離感が反映されるので、最終的な目標は社員1人1人が経営にコミットしてもらうこと。特に若手の力を経営に活かしたいということで、今年ライフイズテックさんと一緒に「Tech to the Future NECの未来は自分達で作る！」というテーマで、リバースメンタリングセッションを実施しました。

前提としてNECの年齢構成は50歳以上が43%、35歳未満が21%。我々のようなベテラン世代が元気で、悪気なく若手の活躍の場を奪ってしまっているという問題もあるので、マインドセットから抜本的に変えたいと思いました。我々の時代は、入社して3年5年は下積みという考えでしたが、今の世代とは合わない。それぞれの役割分担があって、両利きの経営でいう深化はベテランに、探索は若手が得意だと思っています。若手には将来のNECを作ってほしいので、特にDXの分野を任せていく。そんな会社にするための準備を始めました。

実施したのは、役員自身だけではできないことや知らないことを若手から学ぶリバースメンタリングセッションです。私がこだわったのは、役員にショックを与えて、行動変容に繋げたいということでした。

実際に参加した役員は「全然叶わない」「若手に任せた方がいい」という感想で予想通りでしたが、実施後のアンケートでは、「役員のアウトプットのスピードや質の高さに圧倒された」という新入社員からの反響も多く聞かれました。後日一緒に食事に行ったり、人間関係を構築しているようで、変化が起きている。そんな役員達が若手をプロジェクトの最前線に送り込んだり、いろんなことを任せたりすることで、今後さらにNECのカルチャーも変わってくるのではと感じています。ここで、参加した新入社員の志賀さんから感想を共有してもらいたいと思います。

志賀さん：
役員は雲の上の存在で緊張していたのですが、当日はハイタッチしたり、フランクに話ができたり、良い意味で驚きがありました。「上司から飲みにいこうと言ってもらえたら嬉しい」「趣味の話もしたい」といった新入社員の声も多く、役員側も「新入社員のイメージが変わった」と驚きがあったようです。役員の仕事を知るきっかけにもなり、NECに対する知識や帰属意識も高まりました。

森田氏：
ありがとうございます。NECでは「私たちは変わり続けることをやめない」がスローガンになっています。今後も若手の力を経営に活用して、カンフル剤にしていけるかが私たちの課題だと思っているので、さらに規模を拡大してバージョンアップしていきたいと思います。

【セッションⅱ】丸井グループ「未来に向けた人的資本経営の取組み」 / 株式会社丸井グループ 人事部長 原田 信也 氏

丸井グループ企業文化変革の背景

原田氏：
当社は、創業93周年で現在の社長が三代目となりますので、比較的社長の在任期間が長い会社かと思います。祖業が家具の月賦販売（分割払い）ということもあり、小売と金融が一体となったビジネスモデルを続けてきまして、日本で最初にクレジットカードを作ったのも丸井グループになります。

業績推移としては、バルブ経済のピークだった1990年に過去最高益を達成し、その後は長い停滞期に入っていました。2007年あたりから貸金業法改正やリーマン・ショックの影響もあり経営危機に陥り、上場以来、初の赤字決算を強いられる大変厳しい状況でした。そこから2014年以降は業績回復に転じており、その要因となったのが企業文化の変革だと考えています。

停滞期に自ら変革ができなかったという反省を踏まえて、現社長の青井が掲げた目指すべき企業文化が、「強制ではなく自主性」、「やらされ感ではなく楽しさを」、「上意下達のマネジメントから支援するマネジメントへ」、「本業と社会貢献から本業を通じた社会課題の解決へ」、「業績の向上から価値の向上へ」というものです。当社では、こうした企業文化は経営のOSに相当するものだと考えており、この新しい企業文化というOSを更新した上で、サステナビリティやDXがアプリケーションとして進むと考えています。

現場変革をドライブさせる、「DX研修」と「アプリ甲子園」

この目指すべき企業文化を作るため、ライフイズテックさんと共に「現場の変革をドライブする仕掛け」としてDX研修とアプリ甲子園に取り組みました。DX研修については、受講の順番にこだわっていて、2021年12月にまずは役員向けに研修をスタートし、次に新入社員、さらには手挙げで参加を希望した既存社員にも拡大していきました。

そして、学んで終わりではなく、研修後には新規事業アイディアを競い合う「丸井グループアプリ甲子園」を開催。評価基準は独自性、スケーラビリティ、実現可能性。つまりビジネスとしてアプリを審査する場であり、新入社員と先輩社員が本気で勝負できる機会です。新入社員には、若手から企業文化を変えるという意味でも優勝を目指してほしいと伝えたところ、勝てるわけがないといった声も多く出ました。ただ、やはり私たちとしては、若手からの突き上げで組織を活性化することを目標としてきたので、これが現場の変革をドライブする仕掛けだと考えています。

丸井グループアプリ甲子園の第一回は、新入社員49名や役員も含めた150名が参加し、うち53名が決勝に進出。最終的に4人の新入社員で構成されたチームが優勝という結果になりました。詳しくはオウンドメディアやYouTubeで公開しています。（動画はこちらよりご覧いただけます）

アプリ甲子園のその後

アプリ甲子園は、想定以上に新入社員のポテンシャルを実感でき、新入社員にとってはやりたいことを見つかるきっかけにもなっています。あれから2年、優勝チームの新入社員のその後ですが、リーダーは希望通りの財務部に配属、テック担当の2人は文系入社だったものの研修を通して自分はデジタルが向いていると気付き、システム部門を希望して配属となりました。事業アイデアについては、社長とも定期的に壁打ちをしながら、本業と兼務で事業化に向けて検討を進めています。

こうした取り組みと同時期に、未来に向けた人的資本投資として、飛び級のような形で早期に管理職に登用できる制度を導入しました。最短26歳で管理職になれる制度へと改定。全社員向けの説明会ではベテラン層の反応が気になりましたが、「直近のアプリ甲子園を鑑みても若手層の上位ポジション早期投与が必要」「若手活用に向けて組織風土の醸成が必要」といった声もあがり、こういった風土のもとでDXの変革も起こってくるのではと思っています。

人的資本投資・DX研修の投資のリターン

最後に、当社が人的資本投資のリターンをどう考えているのかご紹介します。2017年度〜2021年度の5年間に320億円の人的資本投資を行い、その期間にアニメ事業や家賃保証などの新規事業が創出された限界利益をリターンとみなすと、2021年の10年間で生み出された限界利益は、約560億円、IRRは12.7%と資本コストを上回る投資効果が見込まれます。

また、ご紹介したDX研修などの個別の研修費のリターンの考え方もお話しします。ライフイズテックさんの研修を通して、アプリ・RPA開発をしていくことを目標にしているので、アプリ開発による業務削減効果をベースに貢献利益を算出し、人的資本投資（研修コスト）で割りROIを算出しています。

ROIで十分回収できることから今後も積極的に人的資本投資を行っていく計画です。新規事業の創出利益を加えたいところですが、現在はまだ検討の段階ですので、今後は多くの新サービスが世の中に出ることを非常に楽しみにしています。

【パネルディスカッション】

最後に、森田氏、原田氏、関口の3名のパネルディスカッションとして、ご参加いただいた皆さまの質問にお答えいただきました。

経営層が変化したと感じたタイミング

原田氏：
DX研修を受けた直後からすごく変化を感じました。もともとDXやアプリに対して難しいと感じていた役員も多かったと思いますが、自分たちもできる、意外とアプリって身近なものだと体験できたことが大きかったと思います。正直私自身も、無意識に新入社員＝未熟というメンタルモデルがあって、まずは教え込むという姿勢で彼らの可能性を制限してしまっていました。デジタルの分野では若手の可能性を引き出していくことと、アウトプットを前提としてインプットをしていかないといけないということに気がつきました。

森田氏：
リバースメンタリングセッションでは短期間で変化を感じました。普段の仕事だと上司の方が経験があるので、どうしても上から発言しまうものの、デジタルの世界ではツールを使えるのは圧倒的に新入社員で、役割分担が変わってくる。役員の持つ豊富な知見やアイディアに、新入社員の感性をプラスすれば、すごいアプリが生まれる。不思議な体験でしたが、こうやってお互いをリスペクトし合うことで良い職場になるのだと思いました。

現業もありながら社員が手を挙げた理由や、動機付けの方法

原田氏：
当社の場合、10年ほどかけて手挙げの文化を作り上げてきました。入社して最初の3年の研修は別として、それ以外の研修や外部のビジネススクールへの参加、昇進昇格も手挙げしないとできないという制度になっています。カルチャーとして根付いていると思います。

森田氏：
会社が大きくて普段は役員の方と距離があって、話すチャンスがなかなかない。そんな中でこの研修は、役員の近くで同じワークができるので、それをチャンスと感じて、手を挙げたのかなと思います。

研修の中で取り組む課題のお題の決め方

森田氏：
ライフイズテックさんが設定を考えてくれたのですが、「NEC社員のウェルビーイングをちょっとだけ上げてください」というのを共通のお題にしました。そこから先は自由だったので、「フロアの温度を均一にしたい」とか「上司のチャットが怖いので絵文字を入れないと送れないアプリにしたい」とか色々なアイデアが出て面白かったですね。フリーのお題ではなく、何か作る必要はあると思います。

研修で出来上がったアプリは継続して使い続けられるのか

原田氏：
アプリ甲子園の受賞チームについては、正式にプロジェクト化をして、定期的に社長・役員と面談をしながら事業化に向けて動いています。社内兼任という形や、グループ会社と人事部の兼任という形で取り組んでいます。業務改善系のものだと、こちらでコントロールするというよりも、皆勝手につくって自組織で活用しているような状況です。

森田氏：
役員に衝撃を与えるという意図だったので、基本はその場限りです。ただ、意外な事例もあって、食堂の予約アプリをつくったチームがあり、噂を聞きつけた食堂を管理している会社が話を聞きたいということで。当社の新入社員がアドバイザーとして参加し、管理会社側でアプリの実現化に向けた取り組みが進んでいます。

以上、NEC×丸井グループ×Life is Tech ! 「経営層が変わり 現場の変革をドライブする仕掛けとは」のイベントレポートでした。

ライフイズテックでは、すべての従業員を対象に「業務での課題解決に結びつく」学びを届けるDX研修を提供しています。プログラムはすべて双方向・実践形式で、リテラシーや意欲のばらつきを問わず新卒から経営層まですべての人材を、DX推進の主体者へと育成します。自らデジタルで課題解決できる人を組織に増やすと共に、あらゆる業務においてデジタル活用が当たり前で、ポジティブに承認・支援される組織への変革を支援します。
ぜひお気軽にご相談ください。

【DX研修に関するお問合わせ先：】

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