多くの伝統的な日本企業では、昔ながらの組織構造による意思決定の遅れ、失敗を恐れる文化、縦割り意識、そしてDXの遅れに対する社内の温度差が変革を阻んでいます。変革の炎を絶やさず、一人ひとりが変革の主体となるには、何が必要なのでしょうか。

本イベントでは、今まさに変革の真っ只中にある日本郵政からグループCDO 兼 JPデジタル代表取締役CEOの飯田恭久氏、関西電力からIT戦略室長の上田晃穂氏をお迎えし、これらの根深い課題に正面から向き合いました。単なる技術導入を超えた、真のDX実現への道筋を議論した様子をお届けします。

迫る、2029年問題　100万人のAIネイティブ世代が求める企業像

イベント冒頭、ライフイズテック DX事業部長の関口より、「2029年問題」についてご紹介しました。小学校では2020年、中学校では2021年、高校では2022年から「情報Ⅰ」が必修化され、2029年には約100万人がAIネイティブ世代として社会に出ることになります。

この世代が受けてきた教育は、従来と少し異なります。実際に共通テストではスーパーマーケットのシステム設計やデータ分析といった実社会の課題が出題されるなど、高い思考力が求められる内容です。テレビよりYouTubeを視聴し、自らコンテンツを生み出すことにも関心が高いという特徴があります。博報堂の調査では、低学年の8割が「ゲームを作ってみたい」と回答しました。

大学生の生成AI利用率は、2024年で7割まで上昇し、2025年には9割を超えると見られています。デジタルはもはや当たり前で、AIを前提に育った世代が、1年目から10倍、100倍のパフォーマンスを発揮する可能性も大いに考えられます。

そこで、こうした世代にとって多くの伝統的な日本企業が魅力的に映るのか、大きなギャップがあるのではないか、という点を「2029年問題」として提起しています。

日本郵政グループと関西電力のDX責任者が語る、現在地

「2029年問題」を受け、パネルディスカッションを実施しました。パネリストとして日本郵政グループ CDOの飯田恭久氏、関西電力 IT戦略室長の上田晃穂氏、ライフイズテック 副代表の小森が、モデレーターとしてノンフィクションライターの酒井真弓氏が登壇しました。

郵便創業は1871年（明治4年）。現在、全国に約2万4000の郵便局を有し、約40万人が働く巨大組織となっています。飯田氏は、ダイソン日本法人社長や楽天USA社長を歴任し、2021年に日本郵政グループCDO 兼 JPデジタルCEOに就任しました。

関西電力は、1951年（昭和26年）創業。関西エリアを中心に電力の安定供給を担ってきました。上田氏は同社に新卒入社し、IT部門でキャリアを積み、一時期はグループ会社で格安スマホ「mineo」の事業責任者を務め、現在は経済産業省の人材育成タスクフォースにも携わる異色の経歴をお持ちです。

ディスカッションではまず、日本郵政グループと関西電力のDXの軌跡を振り返りました。

「動いたら負け」の巨大組織で始まった「みらいの郵便局」構想

「グループCDOに就任した4年前、私は疑心暗鬼の目で見られていました」――飯田氏がそう振り返るのも無理はありません。元お役所の組織がゆえに非常に保守的で、「動いたら負け」「石橋を叩いて叩いて、かち割って渡るな」という精神が刷り込まれていたといいます。長くグローバルのテックカルチャーに染まっていた飯田氏は一人、帰国子女の転校生気分を味わっていたといいます。

株式会社JPデジタル 代表取締役CEO 日本郵政株式会社 常務執行役 グループCDO 日本郵便株式会社 常務執行役員 DX戦略部 飯田恭久氏

そんな中、飯田氏が最初に打ち出したのが「みらいの郵便局」構想です。「郵便局は全国津々浦々で地域住民の拠り所となっている。この強みとデジタルを掛け合わせ、今までにない郵便局体験を創造したい」（飯田氏）

その第一歩となったのが、2023年10月にリリースされた新しい「郵便局アプリ」です。前身の「日本郵便アプリ」は、2013年にリリースされて以来、10年間ほぼメジャーアップデートゼロ。Apple Storeの評価は1.8という惨憺たるもので、担当者に「最後に機能アップデートしたのはいつ？」とたずねると、「機能アップデートってするんですか？」という返答があり、飯田氏は伸びしろしかない状況にワクワクしたといいます。

その後、「郵便局アプリ」は頻繁にアップデートを重ね、Apple Storeの評価は4.2に。2024年11月からは、顧客ロイヤリティ醸成の手段としてポイント制度を導入。郵便局に行くだけで「ゆうゆうポイント」が付与されるようになりました。
ポイント制度は今後さらに拡充される予定。「2025年8月からは、ゆうパックを送ったり、グッズを買ったりしたときにもポイントが付与されるようになりました。ポイントを絡めたキャンペーンで活性化を図り、郵便だけでなく、ゆうちょやかんぽと連携し、銀行や保険を含めたクロスサービスを構想している」（飯田氏）

もう一つ大きな動きとして、2025年5月にリリースした「デジタルアドレス」を紹介。7桁の英数字で住所を表現するサービスで、住所入力の手間を省き、誤入力を防ぐことができます。このアイデアは、社内から生まれたものであり、保守的だった巨大組織に、革新的なアイデアが生まれる土壌が形成されていたことを示しました。

JTCから「AIファーストカンパニー」へ

関西電力株式会社 理事 / IT戦略室長 上田晃穂氏

上田氏は、「電力会社は一般にJTCだと思われているかもしれない」と率直に語ります。JTCとは「日本の伝統的企業」を指すネットスラングで、硬直的で変われない組織の代名詞でもあります。しかし、関西電力の上田氏が目指すのは「AIファーストカンパニー」です。

どうすれば、JTCからAIファーストカンパニーになれるのでしょうか。上田氏は「組織風土は戦略的に作れる」と強調。キーワードは、心理的安全性だといいます。

『心理的安全性のつくりかた』の著者・石井遼介氏によると、組織風土とは「過去の組織における『きっかけ言葉』→行動→『みかえり言葉』の記憶」。「まずやってみたら」と背中を押す言葉と、「ええやん！」「素晴らしい！」と承認する言葉を重ねることで、挑戦する文化が育つ。しかし、失敗を責める悪いみかえり言葉を重ねれば、人は「二度と挑戦なんかするものか」と思うものです。「これを知ったとき、いい組織風土の正体が分かった気がした。組織風土は戦略的に作れるなと思ったんです」（上田氏）

上田氏が参考にしたのは、経営学者 ジョン・P・コッターの「変革の8つのアクセラレータ」です。最初は「危機感の醸成」。「人は現状維持バイアスがある生き物。変わるには危機感か機会のどちらかが必要」と上田氏は語ります。例えば、「トップが危機感を発信し、ビジョンを策定してタスクフォースを組成する」といったことがこれに当たるが、ここまではトップダウンで進められます。

難しいのはその後。「4番目の志願者を増やし、5番目でその人たちが行動する上での障壁を取り除き、6番目で成果を祝って表彰する。この4、5、6をとにかく繰り返す」ことで、最初は様子見していた層が「自分もやってみようかな」と感じるようになる。多くの人がその気になったところで一気に定着させるまでやり切るのが、上田氏の戦略です。

良い兆しはすでに現れているといいます。若手が非公式の生成AI勉強会を開催し、ナレッジを共有し始めたのです。上田氏は「危機感よりも知的好奇心や成長意欲、楽しさが勝っている」と見ています。こうしたボトムアップの動きを経営層の視界に入れ、承認・評価することで、その輪が組織全体に広がりつつあるといいます。

ライフイズテック株式会社 取締役副社長 COO / 共同創業者 小森勇太

「失敗してもいいよ」は組織を変える魔法の言葉

飯田氏も心理的安全性を最重要視してきたといいます。「失敗はしてはいけない」という文化が根付いていた組織に、いきなりトライ&エラーを求めるのは無謀でした。そこでDX子会社「JPデジタル」を設立し、安心して挑戦できる環境を用意したのです。

飯田氏は、「失敗してもいいよ」と毎日伝え続けました。最初は驚き戸惑っていたメンバーが、アジャイル開発やスクラムといった手法に挑戦し、少しずつ成功体験を重ねていきました。実績が出てくると、次第にグループ会社からも評価されるようになったといいます。

グループ全体への波及には「ピン留め」戦略が功を奏したといいます。「ピン留め」とは役所用語で、上層部から順に合意を取っていくことを指します。新しい施策を始めるとき、飯田氏はまずグループ各社の社長が集まる会議で理解を取り付けました。次に中間管理職をピン留めします。すると「子会社がそんなことして大丈夫？」と心配されても、「御社の社長からOKをいただいています」と返せる。こうして、現場が思い切って挑戦できる土壌を築き上げました。

「DXで騒いでるのは日本だけ」グローバル視点で見た弱み

中盤では、このメンバーならではの議論が展開されました。米国と比較して、日本のDXの現状はどうなのでしょうか。そして日本ならではの強みを活かした変革は可能なのでしょうか。

「DXで騒いでいるのは日本だけ」と指摘するのは、米国で長年経営やマーケティングに携わってきた飯田氏です。アメリカでは便利なものはすぐに使うのが当然で、技術の普及が圧倒的に早い。日本は変革の必要性を理解しながらも「もたもたしている」ように見えるといいます。

これに対し、ライフイズテックの小森は「根本には教育の違いがある」と分析。米国が自ら考えて動く「主体性教育」なのに対し、日本は与えられた目的を責任持ってやり遂げる「自主性教育」が中心だとお話しました。

「実際に米国の学校を見ると、自ら考えて動くことがインストールされる教育がある。一方で日本は、宿題のような与えられたタスクは確実にこなすが、自ら興味を持って行動を起こす力を養う機会はそう多くない」（小森）

トヨタ自動車創業者・豊田喜一郎氏の言葉が示す可能性

しかし、日本企業にも強みがあります。上田氏がトヨタグループ発祥の地・トヨタ産業技術記念館で見つけたのは、豊田喜一郎氏の「機械は人間と一体になって完全になる」という言葉。「この”機械”を”AI”に置き換えれば、まさに現代に通用する」（上田氏）

AIを巡る競争では「使いこなす企業が勝ち、使わない企業が負ける」構図が鮮明になりつつあります。上田氏は、ここで日本の「和を重んじるチームワーク」という特性が生きるのではないかといいます。「一人が『これはいいな』と思い、仲間が賛同すればそれが大きなうねり、力になる。AIと人、そして多くの人が一体になれば、日本企業も一気に変わる転換点になるのでは」と期待を込めます。

小森からは、大の大人がこれから主体性を育むカギとして「世界を変える」体験を提唱しました。世界の定義は小さくても、それこそ半径50センチでも構わない。身近な改善から始めて、徐々に影響範囲を広げていく。小さな変化を自ら起こし続けることが重要です。

質疑応答から見えてきた、現場の課題

終盤の質疑応答では、実践的な質問を多くいただきました。特に注目を集めたのは、アジャイル的な感覚の醸成と、ミドルマネジメント層の意識改革についてです。

アジャイル浸透の現実

「アジャイルと言うのは簡単だが、どう浸透させるのか」という質問に対し、「全ての部門がアジャイルになる必要はない」と上田氏。関西電力では、新しいことを担当するK4 Digitalと、従来通りのシステム開発を行う部門を分けているといいます。役割分担し、それぞれの強みを活かす戦略です。

ミドルマネジメントの意識改革

続いて、「若手のキャッチアップ能力が高い一方で、ミドルマネジメント層の意識改革が難しい」という質問をいただきました。

飯田氏は「あえて外国人を演じ続けることにした」といいます。空気を読まずに変革の必要性を訴え続け、着実に実績を積み重ねることで、「本当に変わるんだ」という信頼を獲得していったとお話しいただきました。

上田氏は「成果を伝える広報も重要」と強調しました。「知られていない、伝わっていなかったら何もやってないのと一緒。経営層の出席する会議にタイムリーに情報を出し、ミドルマネジメント層も含めて理解を深めていった」。広報するタイミングも大事で、いつでも出せるように常日頃から準備しておき、今だというタイミングでドンと出せるように見極めているといいます。

DXの後継者の育成

後継者育成について飯田氏は、独自の人材交流を明かしました。JPデジタルでは、グループ内の出向社員と外部の専門人材を必ず組み合わせたチーム編成にしているといいます。出向期間の約2年間でアジャイル開発や新しい手法を徹底的に経験させ、元の組織に戻ったときにDXを牽引するリーダーとして活躍できる人材を育成する狙です。

上田氏が後継者に求めるのは「一言目に言い訳をしない」姿勢。「技術者はよく『それは技術的にできません』と言うが、そうではなく『やれます。できます。ただし、これが必要です』などと前向きに建設的に応えられる人になってほしい」といいます。

変革か淘汰か

最後に3人が強調したのは、DXはもはや避けて通れないということです。「やるやらないの選択肢はもうない。デジタルを活用できない企業は間違いなく淘汰される」（飯田氏）

上田氏は、DX組織へと変革するリーダーに向けて、成功に導く8つのポイントを示しました。

2029年まであと4年。日本郵政グループと関西電力が示すように、伝統的な企業でも適切なアプローチがあれば変革は可能です。AIネイティブ世代が求めるのは、挑戦を楽しみ、新たな価値を生み出せる組織。今問われているのは、その一歩を踏み出す勇気なのではないでしょうか。

以上、「日本郵政と関西電力のDX責任者が語る 組織変革で実現するDXの現在地」のイベントレポートでした。

ライフイズテックでは、すべての従業員を対象に「業務での課題解決に結びつく」学びを届けるDX研修を提供しています。プログラムはすべて双方向・実践形式で、リテラシーや意欲のばらつきを問わず新卒から経営層まですべての人材を、DX推進の主体者へと育成します。自らデジタルで課題解決できる人を組織に増やすと共に、あらゆる業務においてデジタル活用が当たり前で、ポジティブに承認・支援される組織への変革を支援します。

ぜひお気軽にご相談ください。

【DX研修に関するお問合わせ先：】

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DXの必要性が叫ばれる中で、多くの企業が「現場社員のデジタル活用が進まない」「「現場DXを承認・応援する組織風土が醸成されない」という壁に直面しています。株式会社丸井グループは、経営だけでなく現場自らがDXを推進できる組織を目指し、人材育成を軸に組織変革に取り組んできました。

今回のイベントでは、丸井グループ 常務執行役員CDO 兼 エポスカード 取締役社長の相田 昭一氏、人事部長の原田 信也氏、丸井グループの物流部門 株式会社ムービングの取締役社長 伊賀山 真行氏と矢作 雄一氏・坂本 茜氏、ライフイズテックの小森・関口が登壇。DX実現に向けて人材育成から着手した理由や、どのように現場の自走力を育んできたのか。現場主体のDX変革のリアルを紐解きました。

＜登壇者プロフィール＞

相田 昭一 氏
株式会社丸井グループ 常務執行役員 CDO
株式会社エポスカード 取締役社長
1996年に株式会社丸井（現・丸井グループ）に入社。2021年には上席執行役員CDOに就任。経営企画部長、カスタマーサクセス部長、共創投資担当を兼務するとともに、D2C＆Co.株式会社および株式会社okosの取締役にも就任。2022年には、DX推進室長および新規プロジェクト推進部長を兼務し、経営企画と共創投資領域を横断的に統括。2023年、常務執行役員CDOに就任。経営企画、将来世代共創推進、共創投資、DX推進を統括する立場として、グループ全体のデジタル変革と共創型経営の推進に取り組んでいる。

原田 信也 氏
株式会社丸井グループ 人事部 人事部長
1999年に株式会社丸井（現・株式会社丸井グループ）へ入社。店舗での販売、売場責任者を担当した後、本社でバイヤー業務、新ブランド開発、PB商品のお客さま共同商品開発、自主売場の事業責任者などを経験。2024年4月より現職。「失敗を許容し、挑戦を奨励する」文化を育み、イノベーションを創出し続ける企業をめざして人的資本経営に取り組む。

伊賀山 真行 氏
株式会社ムービング 取締役社長
1987年に株式会社丸井（現・丸井グループ）に入社。店舗での販売業務を皮切りに、本社にて販促・宣伝・新規事業開発など幅広い分野を担当。2014年には丸井取締役・WEB事業本部長に就任。翌2015年には丸井グループ執行役員、2016年には丸井取締役・オムニチャネル事業本部長に就任。2019年より、株式会社ムービング取締役社長を務め、現在に至る。

矢作 雄一 氏
株式会社ムービング 施設物流本部 館内物流事業部長
2006年に株式会社丸井グループへ入社。店舗での販売職を経た後、バイヤー業務、店舗のプランニング業務、新規事業開発を経験。2021年4月よりグループの物流企業である株式会社ムービングに異動し、現職に至る。小売の経験を生かし、リアル店舗に特化した新たな物流スキームを提案、事業化。

坂本 茜 氏
株式会社ムービング 事業推進部 システム課長
2014年に株式会社丸井グループへ入社。2年間店舗にて販売職を経験。その後、グループのシステム会社である株式会社M&Cシステムに異動し、物流関連のシステム開発などを経験。2022年にグループの物流会社である株式会社ムービング異動。現在はシステムの経験を生かして社内でのDXを推進。

小森 勇太
ライフイズテック株式会社 取締役副社長 COO / 共同創業者
1983年生まれ。早稲田大学理工学部卒。人材コンサルティング会社を経て、SCRAP社「リアル脱出ゲーム」のコンテンツディレクターを経験した後、ライフイズテックを共同創業。学び手中心の体験設計とエンターテインメントを取り入れた教育デザインのアプローチとして「LX（Learning Experience）」を提唱し、オンラインとオフラインの両面から革新的な教育サービスを追求。

関口 伸之
ライフイズテック株式会社 DX事業部 事業部長
早稲田大学教育学部卒業後、株式会社リクルート（旧リクルートエージェント）に入社。HR領域で、人事、採用コンサルタント、事業企画マネージャーを歴任。その後、2022年にライフイズテック株式会社に入社。DX人材育成事業のマーケティング＆セールスの責任者を経て、2023年7月より事業部長に就任。

イベント冒頭ではライフイズテックの関口より当社の事業内容と今回の取り組みの背景を説明しました。

「DXは経営戦略だけでなく、現場から課題を発見し動ける人材が必要。そのためにも、まずは人材を育てる仕組みが不可欠。」こうした考えのもと、株式会社丸井グループとは3年前からDX人材育成で伴走を開始。現場社員が自ら課題を設定し、改善提案を形にしていく仕組みを導入してきました。今回のイベントでは、その成果を現場事例とともに振り返りました。

【第1部：現場変革編 〜現場DX事例のご紹介〜】

待つこと が“当たり前”だった物流の現場に、革新を

第1部の冒頭では、丸井グループのデジタルを活用したイノベーションの創出をテーマとしたプログラミングコンテスト「第3回 MARUI DIGI CUP」において優勝した、株式会社ムービング「トラック着車管理」チームのプレゼンテーション動画を公開しました。

優勝チームが取り組んだのは「納品車両の混雑・待機課題の解消」です。商業施設では納品時間が重なり、搬入口前の渋滞や長時間待機が常態化。配送業者・テナント・施設側すべてに負担が生じていました。そこで、着車時間を事前予約・コントロールできるアプリを開発。納品予定を可視化し、車両の流入を分散させる仕組みを構築しました。

配送業者は待機時間が減り、運行スケジュールや人件費の安定に貢献。テナントも荷受け調整がしやすくなり、施設管理側では警備負担軽減やトラブル抑止にもつながるなど、関係者全体の生産性向上を実現するものです。

（スライド：丸井グループ「第3回MARUI DIGI CUPを開催 デジタル人材とイノベーション創出をめざして」）

アプリ開発では現場アンケートで細かな声も集めており、「搬入予定が分かるのは助かる」「車両判別機能が欲しい」「繁忙期は細かくコントロールしたい」といった意見を反映して、実運用に即した仕組みへ進化させていく予定です。今後はグループ内の商業施設に限らず、イベント会場やオフィスビルなど他業態への展開も視野に入れています。

現場が“内製”してきた経験が、DXの挑戦を後押しした

その後、同社の取締役社長 伊賀山氏に「当たり前にデジタル活用事例が生まれる組織作り」をテーマに同社の取り組みを紹介していただきました。

伊賀山氏：ムービングは丸井グループの物流子会社で1960年に設立しました。倉庫・運送・施設内物流などを担い、社員約600名、売上は65億円規模です。もともと多くの業務を内製してきた文化があるため、「現場で困ったら自分たちで改善策を考える」姿勢が根付いています。
一方、現場には今も紙と鉛筆で進めるアナログ業務が多く、こうした課題感がDXの起点になりました。物流システムの素案作りも現場主導で行ってきたため、業務改善の意識は高かったと思います。
会社の重点施策としてDX推進委員会を立ち上げ、公募メンバーとシステム担当者が集まり、リテラシー向上・既存事業の進化・新規事業創出の3本柱で進めています。マネジメント層とも毎月進捗を共有して、経営側からもバックアップしています。こうした仕組みが現場の挑戦を後押ししています。
丸井グループ全体ではDX研修やアプリ甲子園（MARUI DIGI CUP）がありますが、ムービングの委員会では実装や運用支援までフォロー。入賞しなかったアイデアも現場で試す仕組みを作り、挑戦が事業成果に繋がる循環が生まれています。
実際、ある現場では3名がDX研修からアプリ制作に挑戦して、周囲のスタッフも「全店改善につながるなら」とフォローに回りました。

“困っている”そんな現場の声を原動力に

最後に、実際にムービングで活躍している社員2名にもご参加いただき、現場での開発の様子についてお伺いしました。

司会（関口）：まず、現場の中からどのようにこの取り組みが生まれていったのかを教えてください。

矢作氏：館内物流を担当するようになって、納品の集中や待機車両の問題が目立つようになりました。配送側とテナント側の時間軸のズレも大きく、現場からも負担の声が上がっていたのです。そんな現場の課題感をもとに「何か仕組みで解決できないか」と考えたのが出発点でした。物流の価値をグループに発信したい気持ちも後押しになりましたね。

司会（関口）：プロジェクトを進めるうえで、現場ならではの工夫や苦労はありましたか？

矢作氏：今回は警備事業を担うグループ会社も巻き込んで混成チームを作りました。課題整理、開発、ニーズ収集など役割分担しながら進められたのは良かったと思います。DX推進 室の支援も受けて、やりやすい体制ができていました。苦労したのは関係部署との調整ですね。今も事業化に向けた調整は続いています。

坂本氏：委員会としてもDXプロジェクト枠を作り、公募で24名が参加しました。普段の業務では関わらないメンバー同士が集まって現場の課題を共有できたのが良かったです。現場の社員が自ら 発信して取り組みを紹介してくれたことで、他のメンバーも「自分たちもやってみよう」と思える雰囲気が生まれたと感じています。

司会（関口）：今回の取り組みを経て、今後どんな展開を目指していきますか？

伊賀山氏：今回の取り組みで、現場の改善意欲にDXの知識が掛け合わさると成果が出ると実感しました。ムービングに元来根付いていた「困ったら自分たちで考えて動く文化」に知識を補えば、もっと良くなっていきます。今後は他のグループ会社にもこの改善文化を広げて、将来的には自社で開発したシステムを外販展開できれば理想的だと思っています。

【第2部：企業変革編 〜丸井グループの組織変革の変遷〜】

役員レベルから企業文化を入れ替えて、見えてきたもの

第2部の冒頭に登壇したのは、丸井グループ 常務執行役員CDO 兼 エポスカード取締役社長の相田氏。経営層の視点から、グループ全体で進めてきたDX推進と組織文化の変革についてお話ししていただきました。

相田氏：丸井グループは1931年創業で、小売と金融が一体となったビジネスモデルを展開してきました。クレジットカードのシステムは内製していましたが、UI・UXやアジャイル開発には大きな隔たりがありました。当初は「システムが作れるならアプリも作れる」と考えていましたが、まったく違う世界だと気付いたのです。
そこで企業文化自体を新しいOSに入れ替える必要を感じました。強制ではなく自主性、トップダウンではなく支援という文化に変えることで、社会課題解決とビジネス成長を両立したいと考えました。ただ、その変革にもギャップがあり、人材育成が不可欠だと判断しました。
ライフイズテックさんとの出会いを機に、まずは役員がノーコードでアプリを作る研修からスタート。その後、新入社員研修や既存社員の公募研修を実施し、現在までに延べ365名が受講しています。さらにインプット後の実践の場として社内版アプリ甲子園（MARUI DIGI CUP）を開催。優秀提案には就業時間内の開発支援や予算もつけ、実装まで伴走しました。こうして「アプリ作ってみよう」という会話が自然に生まれる風土が育っています。
今後はウォーターフォール型からアジャイル型へ働き方を転換し、現場の仮説検証と開発を素早く回せる体制を整えていく予定です。

現場が“自ら動く文化”に変化した

第2部の後半では、丸井グループの相田氏・原田氏、ライフイズテックの小森が登壇し「パネルディスカッション 〜丸井グループの組織変革の全体像と現場DX創出に向けた取り組み〜」を行いました。

司会（関口）：まず、取り組みを立ち上げた当初の課題感について教えてください。

相田氏：当初はDXを「やらなければならない」という切迫感は薄く、経営陣も「デジタルで良くなる可能性はあるよね」くらいの認識でした。社内システムは自分たちで作れていたので、「アプリも同じように作れるだろう」と思っていましたが、「UI・UXを考える」ということはこれまでとは全く異なる世界であると後から痛感しました。そこで文化そのものを変えていく必要性を強く感じました。

司会（関口）：立ち上げ時の人材育成ではどんな工夫がありましたか？

原田氏：文系出身者が多くデジタルに苦手意識を持つ社員が中心の中で、ライフイズテックさんのエンタメ性ある研修に助けられました。ただ、コンテストのアウトプット基準を作るのには苦労して、幾度もフィードバックを重ねながら品質を高めていきました。

小森：こういった大会を開催する理由は、“シンボルをつくること”に尽きると思っています。つまり、社内にとって象徴的な事例やロールモデルとなる取り組みを打ち出すということです。本大会でも、本質的な成果につながるアウトプットに仕上げるべく、エントリーされた企画には一つひとつ丁寧にフィードバックやディスカッションを行いました。今後このコンテストを継続していく場合にも、初年度にどのような基準を提示できるかが重要になってくるはずです。最初に高い水準を打ち出せれば、大会全体がその品質を保ったまま回っていきますから。

司会（関口）：3年目を迎えた今、現場の変化はどうでしょうか？

原田氏：1年目に新入社員が優勝できたのは「新規事業開発寄りの発想」ができたから。2年目には「業務DX」、3年目には「事業のDX」と、先輩社員がどんどん巻き返していった様子にも、組織としての成長を感じました。

相田氏：現場でも改善意欲にDX知識が重なって成果が出始めています。もともと「困ったら自分たちで改善する」文化があったムービングですが、今はさらに仕組みづくりまで考えられる人材が育ってきました。全社にこうした文化が広がれば、外販できるレベルの仕組みに育てられる可能性も感じています。

小森：丸井グループさんの志やマインドが推進の源泉だと改めて感じました。技術はあくまで手段であり、本質は組織全体で志を共有し挑戦していく文化づくりにあります。我々ライフイズテックとしても、デジタルは「実は便利で面白い」という部分を今後も伝えていきたいと思います。

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Life is Tech ! Questは、経済産業省のデジタル人材育成事業として効果実証済みの「マナビDX Quest」の1つで、DX推進に必要な思考と意思決定が習得できる学習プログラムです。 受講者同士で実践的に学び合い、デジタル初学者でも3ヶ月でDX推進人材を目指せます。

詳細・お申し込み：https://lit.sh/lit-quest-2025_b

2024年度の「Life is Tech ! Quest」は経済産業省の委託を受け実施し、18歳から85歳までの1,300名以上が参加しました。受講者の約8割(*1)がプログラミング未経験者でありながら、受講後「DX推進に必要なスキルの保有者」が31.8%から78.9%へと増加し、2.5倍(*2)に増加。短期間でデジタル課題解決に必要な推進力の獲得をサポートしました。

2024年度実施レポート：https://note.com/lifeistech/n/n49da4899612f

(*1)=2024年Life is Tech ! Quest受講者参加者アンケート結果
(*2)=実務レベルの「DXによる課題解決・変革推進力」保有に関する2024年Life is Tech ! Quest度受講前後のスコア

「Life is Tech ! Quest」の特徴

・DX推進に必要な「型」を学ぶ、独自のプログラム設計
DX推進には、デジタルスキルに加え、社内を巻き込み提案・実行する推進力が不可欠です。大手企業を中心に140社以上のDX人材育成を支援してきたライフイズテックのノウハウをもとに、デジタルによる課題解決をリードするためのアクションを体系化。現場ですぐに使える“DX推進の型”を提供します。

・企業現場におけるDX推進を疑似体験できる実践型ケーススタディ
実企業のデータに基づき企業現場を想定したケーススタディを通じ、課題設定から社内合意まで、企業でのDX推進プロセスを疑似体験いただきます。

・仲間と楽しみながら学び合う仕組み
受講者同士のディスカッションを軸に学び合い・教え合う設計により、学習の継続と定着を支援します。さらに、つまずきやすいポイントを抑えたサポート教材もご用意。初学者でも無理なく楽しみながら学べるプログラムが特徴です。

募集概要

【ライフイズテックの社会人向けDX事業について】

ライフイズテックは創業以来、中高生向けに次世代デジタル人材の育成を推進してきました。近年の教育現場では「情報 I 」が必履修科目となり、2029年にはデジタルスキルを備えた世代が社会に参画します。企業において、デジタル人材がその力を最大限発揮しイノベーションを創出するには、日常的なデジタル活用が根づく組織文化の形成が不可欠です。
当社は法人向けDX研修として「DXレディネス研修」「AIレディネス研修」「CDレディネス研修」を提供しています。今後も、あらゆる業務においてデジタル活用が当たり前に承認・支援される組織への変革を支援してまいります。

【ライフイズテック株式会社について】
次世代デジタル人材育成を手がけるライフイズテックは、「中高生ひとり一人の可能性を一人でも多く、最大限伸ばす」をミッションに2010年に創業したEdTech企業です。主力事業である中学校・高校向けクラウド教材「ライフイズテック レッスン」は、全国600以上の自治体で4,400校の公立・私立学校、約135万人が利用(*1)する、情報・プログラミング学習サービスへと成長しています。また、延べ5.9万人(*2)以上が参加する国内最大規模のプログラミング・AIキャンプ＆スクール「Life is Tech ! 」をはじめ、全社員のDX化を目指す企業のデジタル人材研修なども支援し、これまで200万人以上(*2)にデジタルを活用したイノベーション教育を届けてきました。2022年には、社会・環境といった分野で高い公益性を実現している企業の国際的な認証であるB Corpを取得。今後もライフイズテックは、教育を通じて子どもたちの未来と社会課題へ取り組む企業として、ステークホルダーとともに次世代のための教育変革を推進してまいります。
(*1)=2024年8月時点
(*2)=2023年12月時点
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相模原市と、次世代人材の育成を手がけるライフイズテック株式会社（本社：東京都港区、代表取締役CEO：水野雄介) は、生成AIの活用促進に関する連携協定を締結しましたのでお知らせいたします。なお、2024年8月15日に、相模原市とライフイズテックの連携協定締結式を実施いたしました。

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個人・法人向けのツーリズム事業を基盤とし、地域発展の仕組みづくりに取り組むエリアソリューション事業、企業課題を起点としたビジネスソリューション事業、グローバル領域にも展開。旅行サービスのデジタル化、地域の観光DX実現など、さまざまな分野でDX推進にも積極的に取り組まれている株式会社JTB様にDXレディネス研修をご導入いただきました。

事例インタビュー全文はこちらよりダウンロードいただけます

研修概要

企業名：株式会社JTB様
<AIレディネス研修 入門編>
日時：①2023年11月　②2024年3月
対象：①データインテリジェンスチームなど本社メンバーを中心に55名 ②全社を対象に公募200名
テーマ：生成AIに対する「難しそう」というイメージの払拭、業務での活用シーンへの解像度を高めること
<AIレディネス研修 活用編>
日時：③2024年4月
対象：③データインテリジェンスチームやコアユーザーを中心に20名
テーマ：部署におけるエヴァンジェリストとして活用を推進できる人材の育成

ご導入の背景・目的

・所定労働時間2%削減の実現に向けて、生成AIの利用率アップを推進すること
・座学だけでは生成AIと自分の業務との接続がうまくできなかったり、AI＝難しいという印象が払拭できなかったりする状況を打破すること

研修後にいただいた声

・実践的な部分が多く、明日からの業務にすぐに活用できるイメージが持てた。
・今まで業務で活用していなかったが、キーワード入力で自分が想像していなかったワードや文章での回答が迅速に出てきて大変驚いた。どんどん日常業務で活用していきたい。
・営業担当として目から鱗なセミナーでした。AIを活用することでここまで短縮になるとは知りませんでした。積極的に活用して、この研修に参加できなかった同じ事業部メンバーに広げていきたいと思った。

「AIレディネス研修」とは

生成AIを効果的に活用することで、日常業務の効率化・標準化だけではなく、組織・個人の「成功体験を超えたアウトプット」を生み出すができます。AIレディネス研修は生成AIの活用レベルを4つのステップに分け、「AIレディネス研修 入門編」と「AIレディネス研修 活用編」をご提供しています。「AIレディネス研修 入門編」は生成AIの未活用者を対象としたプログラムで、生成AI の特徴を理解し「AI活用サイクル」の考え方をケーススタディを通じて得ることで、日常業務の中で生成AIを「壁打ち的に」活用できる状態を目指します。一方で「AIレディネス研修 活用編」は業務フローに生成AIを組み込む構想と、構造化されたアウトプットを生成AIから得るためのプロンプトを、実際の業務シーンを想定しながら学ぶことができるプログラムです。

■主な導入実績
豊田自動織機様　村田製作所様　ダイハツ工業様　パナソニック様　日本電気(NEC)様　ソニーグループ様　サントリーホールディングス様　ロート製薬様　日揮ホールディングス様　千代田化工建設様　小田急不動産様　MIRARTHホールディングス様　関西電力様　伊藤忠テクノソリューションズ(CTC)様　博報堂DYホールディングス様　ジャフコグループ様　あおぞら銀行様　八十二銀行様　キヤノンマーケティングジャパン様　丸井グループ様　ヨークベニマル様　エイチ・ツー・オーリテイリング様　JTB様　文科省様　防衛省様　東京都様　山梨県様　千葉県様　周南市様　鎌倉市様

■お問い合わせ先
以下WEBサイトよりご確認ください。

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